اوضاع خراب

شرایط خوبی نیست این روزها. مدیری که در پست های قبل گفتم، از فردا نمی آید. با کلی زحمت، نیرویی گرفته بودیم که تو این مدت کنار دست آن مدیر، کار را یاد بگیرد و جای آن مدیر را بگیرد. نفهمیدیم چطور شد که هم آن مدیر می رود و هم آن جانشین. حسابی گیر کرده ام خلاصه. کلا فکر کنم خیلی بعید باشد این اتفاق ولی خوب بدترین اتفاق هم برای من افتاد دیگه. 

خیلی به شانس در مدیریت اعتقاد ندارم. می گویم شما نتیجه تصمیمات، حرف ها و کارهایت را می بینی. یکی از دلایلی که BSC را خیلی دوست دارم، برای این است که کاملا این اعتقاد من را نشان می دهد. یکی از مهمترین ویژگی های BSC همون رابطه علی و معلولی است که بین جنبه های مختلف وجود داره.

خلاصه اینکه امبدوارم بخیر بگذرد.

بازخورد بگیرید و مثبت فکر کنید

دیروز، جلسه ماهیانه واحد را داشتیم. جلسه متوسطی بود. پروژه هایی را که تعریف کرده بودیم، پیگیری کردیم و آخر جلسه من پرسشنامه ای که آقای دکتر آذرهوش به ما داده بود در مورد رهبری به همکاران دادم تا پر کنند.

چند نفر از دوستان فرم را همانروز پر کردند و من هم بررسی مختصری انجام دادم. جالب بود نتایج. خیلی متفاوت بود با آنچه فکر می کردم. در خیلی از مواردی که فکر می کردم قوی عمل کرده ام، می دیدم که دوستان و همکاران نظر دیگری داشتند و در مواردی که فکر می کردم، شاید ضعیف باشم، نمره بدی نگرفته بودم. در مورد این نظرسنجی های بسته کلا قبول دارم که احتمالا درصدی خطا هم داشته باشیم ولی در مجموع و بازخوردی که آدم میگیرد به نظرم برای تغییر و اصلاح بسیار مناسب است.

خیلی از مدیران به سمت گرفتن بازخورد از همکاران نمی روند و خیلی ها هم که این کار را می کنند، از خودشان می پرسند، چرا همکاران اینگونه نظر می دهند؟ و در ذهن خودشان دلایلی می آورند که به خاطر آن دلایل نباید اینگونه نظر می دادند. و بجای اینکه این بازخوردها تاثیر سازنده داشته باشد، کاملا تاثیر منفی ایجاد می کند. در حالیکه من کاملا فکر می کنم اولین سوالی که مدیر با دیدن نتایج باید از خود بپرسد، این است که برخورد من چگونه بوده که این نگرش در ذهن کارکنان ایجاد شده است.

خیلی اوقات شما فکر می کنید با انجام یک کاری، در ذهن همکاران،مثلا آدم خیلی دلسوزی می آیید ولی این بازخوردها نشان می دهند که ممکن است آن چیزی که شما فکر می کنید، در ذهن همکاران تان جور دیگری برداشت می شود و باید تغییر روش بدهید. راه دیگری را انتخاب کنید و مجددا بازخورد بگیرید.

از اهداف کوچک شروع کنید

حدود سه ماه پیش بود که مدیریت یک تیم دیگر را پذیرفتم. مسئولیتم در این تیم بازسازی و اصلاح روند قدیمی آن بود. بعد از سازماندهی اولیه و مشخص کردن وظایف و ...، اولین کاری که شروع کردیم این بود:

یک هدف کوتاه مدت قابل دسترس و محسوس را انتخاب کردیم. تمام تیم این هدف را پذیرفت و شروع به انجام کار کرد. با انتخاب این هدف دو نکته بسیار مهم اتفاق می افتاد، اول اینکه تیم با انجام این کار کوچک، تیم ما بیشتر به هم نزدیک می شد و آماده می شد تا کارهای بزرگتر را در گام بعدی انجام دهد. دوم سازمان را برای انجام تغییرات بزرگتر آماده می کردیم و نگاه هایشان را تغییر می دادیم.

قبلا تجربه همچین کاری را داشتم و در ابتدای کار تلاش می کردم تا رویه و مسیری را که به نظرم درست می آمد را به همه بقبولانم. ولی خوب تیم هم تازه تشکیل شده بود و همه دلشان می خواست زودتر به هدف برسند. به همین خاطر حال و حوصله حرکت های اساسی و زیرساختی من را نداشتند.

خیلی با خودم درگیر بودم که آیا با پافشاری بر روی آنچه فکر می کنم صحیح است، زیرساخت ها را محکم کنم یا اجازه بدهم که تیم در اولین گام، یک سری تجربه پیدا کند و با استفاده از تجربه سعی کنم زیرساخت ها را ایجاد کنم. هر چند که نوشتنش راحت است ولی در آنموقع و شرایط تصمیم گیری سخت بود. چرا که می دانستم اگر مطابق تجربه خودم، مسیر رسیدن به هدف را طی نکنیم، باز در جلب اعتماد سازمان دچار مشکل می شویم و از آن طرف اگر سخت گیری بیش از حد انجام بدهم، امکان دارد تیم از هم بپاشد و در همین اول کار مسیر تحولمان متوقف شود.

راه دوم را انتخاب کردم و همانطور که فکر می کردم، راه رسیدن به هدف برایمان دشوار شد و تمام تیم متوجه شدند که اگر مطابق رویه های مشخص کار را جلو می بردیم، اوضاعمان خیلی بهتر بود. امروزز که نگاه می کردم، دیدم که هر چند نتوانستیم دید سازمان را خیلی تغییر دهیم ولی با توجه به اینکه حرکت اول ما، کوچک بود، در نهایت ضرر زیادی ندیدیم. ضمن اینکه با توجه به تجربه کسب شده، رویه های مطمئنی نوشته خواهد شد و با عملکرد خوب در اهداف بزرگتر، شرایطمان بهتر خواهد شد.

روابط غیر رسمی در مذاکرات رسمی!

دیروز را شیراز بودیم. برای بازدید از شرکتی که ادعا داشت تجهیزات آزمایشگاهی مربوط به کار ما را می سازد. یکی از کارهایی که انجام دادم و کلی اطلاعات در مورد آن شرکت بدست آوردم، صحبت های تنهایی با نمایندگان شرکت بود که هنگام بازدید از دستگاه ها و ... انجام می دادم. در شرایطی که جو رسمی کمتر شده بود، هم سوال هایم را راحت تر می پرسیدم و هم طرف مقابل راحت تر و بدون توجه به شرایط به من پاسخ می داد. کلی اطلاعات خوب و مفید در این موقعیت ها بدست آوردم.

این روابط غیررسمی که در حین مذاکرات ایجاد می شود، یکی از مهمترین لحظات مذاکره است. ممکن است کلی پیام های خاص میان دو طرف رد و بدل شود که در نتیجه مذاکرات بسیار تاثیرگذار است. ولی باید مراقب باشید که میزان اطلاعاتی که می دهید به اندازه اطلاعاتی که دریافت می کنید مفید باشد. چرا که گاهی اوقات زیاد صحبت کردن هم سر صلح می دهد به باد. دقیقا بعد از اتمام صحبت ها و هنگامی که برای نهار می رفتیم، یکی از همکاران یکی از موضوعاتی که بین خودمان مطرح بود و واقعا لزومی نداشت به طرف مقابل گفته شود را بیان کرد که خوب نبود.

مهمترین درس: سعی کنید بیشتر شنونده باشید. بخصوص در جلسه اول.

اردوی آموزشی-تفریحی

برای روز پنجشنبه، یک توفیق اجباری بود تا در اردوی یک روزه شرکت در رامسر شرکت کنم. این توفیق اجباری به دستور مدیر منابع انسانی به جهت اینکه هیچکدام از مدیران در این اردو نبودند، صورت گرفت.

هر چند که در ابتدا حس خوبی نداشتم و فکر می کردم که احیانا فقط خستگی برایم بماند، ولی از آغاز سفر، موضوعی به ذهنم رسید که تمام سفر را برایم آموزنده کرد. در این اردو هیچ مسئولیتی نداشتم و فقط مانند بقیه، جزو مسافران بودم و همین موضوع، سفر را برایم آموزنده کرده بود. یعنی اینکه در شرایطی که یک کار گروهی انجام می شود، بجای مدیریت و رهیری، نقش رهرو را داشتم و باید به دستورات و قانون گذاری های فرد دیگری توجه می کردم. و اینکه با همسفران دیگر هم صحبت بودم و از بازخوردهای تصمیماتی که سرپرست اردو می گرفت، آگاه می شدم.

یکی از مهمترین مسائلی که حس کردم ، بحث ارتباطات مسئول اردو با دیگران بود. خیلی اوقات اتوبوس جایی می ایستاد و بدون اینکه دیگران بدانند چه اتفاقی قرار است بیفتد و بعد از مدتی مجددا حرکت می کرد. در این زمان بود که حرف ها شروع می شد و هر کسی نظری می داد که چرا اتوبوس ایستاده است یا مجددا حرکت می کند. خیلی اوقات ما در فضای ذهنی مدیریتی تصمیمی می گیریم و از دیگران می خواهیم به آن عمل کنند، بدون اینکه آنها را از مقصد کار خودمان مطلع کنیم، این قبیل کارها، شرایط را برای ایجاد شایعه و قوی تر شدن گروه های غیررسمی، مناسب تر می کند. در حالیکه با اطلاع رسانی از اینکه چه تصمیمی و به چه علت دارد گرفته می شود می توان از خیلی از حاشیه ها جلوگیری کرد.

یکی دیگر از نکته های آموزنده این بود که بعنوان رهرو و بعنوان کسی که قدرت اجرایی ندارد، سعی می کردم شرایط خوب و مناسبی ایجاد کنم. هم از لحاظ تفریحی و هم از اینکه کارها بصورت گروهی و جمعی انجام شود. تلاش برای رهبری یک گروه، در عین اینکه قدرت اجرایی ندارید، یکی از زیباترین تجربه ها است.

برایم خیلی جالب بود تمام تجربیات آن روز و به نظرم همه مدیران و رهبران در سازمان ها، باید شرایطی را ایجاد کنند که جایگاه شان با کارمندان شان عوض شود. این اردوهای یک روزه کاملا این شرایط را فراهم می کند و شما بسیار خواهید آموخت.  ولی راهکاری بیابید که از آموخته هایتان به روش مناسب استفاده کنید.

تعصب، مهلک ترین سم برای مدیران

هیچ وقت این جمله دکتر مشایخی را فراموش نمی کنم که در جلسه مدیریت استراتژیک، در مورد معضلاتی که مدیران هنگام تصمیم گیری ممکن است به آن دچار شوند، صحبت می کرد و یکی از این مسائل را تعصب عنوان کرد.

چند روز پیش هم در این مورد با یکی از دوستان صحبت می کردم و بد ندیدم که در وبلاگم هم بنویسم. به نظرم مهلک ترین سم برای یک مدیر، تصمیم گیری از روی تعصب است. همه ما یک سری چارچوب های فکری داریم که براساس تربیت و محل رشدمان این چارچوب ها شکل گرفته است و حتما هم تصمیم گیری هایمان براساس آن صورت می گیرد، چه بخواهیم و چه نخواهیم. ولی به نظرم مدیر خوب، مدیری است که هنگام تصمیم گیری این سوال را از خود بپرسد که آیا این تصمیم که براساس اطلاعات یا شهود دارد گرفته می شود، خارج از چارچوب های فکری و به قولی بدور از تعصب است یا خیر؟ 

مشخص کردن اینکه تصمیمی براساس شهود گرفته می شود یا تحت تاثیر و نفوذ چارچوب های فکری است که داریم، فقط و فقط خود شخص می تواند مشخص کند. مثال اینکه من به فوتبال علاقه بسیاری دارم. هنگام تصمیم گیری جهت سرمایه گذاری در مورد یک زمینه، به این نتیجه رسیدم که در فوتبال سرمایه گذاری کنم. اینکه این سرمایه گذاری من براساس شهود است، یعنی حس کردم که فوتبال، زمینه رشدی مناسبی دارد و سرمایه من را برگشت می دهد و یا اینکه سرمایه گذاری براساس علاقه و تعصب من بوده است، مساله است. اگر مورد اول باشد و من آدم شهودی ای باشم، احتمالا نتیجه مثبت است و اگر مورد دوم باشد که ..... واقعا باید دید توپ گرد، چگونه می چرخد و ...

این چارچوب های فکری ، کارکردهای خوبی هم دارند و آن اینکه ذهن شما را منظم می کنند ولی هنگامی که  برای تصمیم گیری نتوانید خارج از آنها بیندیشید و مسئله را بررسی نمایید، فاتحه تان خوانده است. نمی گویم حتما تصمیم تان خارج از آن چارچوب باشد، بلکه باید بتوانید مسئله را حداقل خارج از آن بررسی نمایید. 

این معما را مرتبط با این موضوع خیلی دوست دارم:

با 4 خط بدون برداشتن دست از روی همه ی این نقاط بگذرید
(یا به عبارتی همه ی این نقاط رو با 4 خط بدون برداشتن دست به هم وصل کنید.)

         
        +        +         +
       
        +        +         +

        +        +         +

نیاز مشتری را بشناسید

برای سازمان هایی مانند شرکت ما، که خدمات خود را به شرکت های دیگر ارائه می دهند نه به مصرف کننده که به اصطلاح B2B گفته می شود، برای بازاریابی شناخت فرهنگ سازمانی و برخورد مدیران آن سازمان بسیار مهم است.

امروز در جلسه با واحد بازاریابی در مورد سازمان های مختلف صحبت می کردیم و این موضوع خیلی واضح و مشخص بود. یعنی می توانستی بفهمی که با هر سازمانی چگونه باید برخورد کنی. مثلا یک سازمان، روند تصمیم گیری اش بالا به پایین است و با توجه به این شما موضوع، شما هر چقدر برای کارشناسان در سطوح پایین جلسه معرفی بگذارید، به نتیجه ای نمی رسید و باید با مدیران آن شرکت جلسات مدیریتی برگزار کنید. یا ممکن است، برای شرکتی اگر شما همه خدمات تان را معرفی کنید، خوب باشد و برای شرکت دیگری که به تخصص گرایی اعتقاد دارد، جور دیگری مفید باشد. پس مهمترین مسئله برای معرفی خود در سازمان ها، درک و شناخت نسبت به فرهنگ سازمانی آنهاست. 

آقای ترکان هم امروز آمده بودند تا با خدمات شرکت ما آشنا بشوند و پرزنتیشنی که برای ایشان آماده شده بود، همانند شرکت ها و سازمان های دیگر بود. در حالیکه دیدگاه مدیریتی ایشان، به دیدگاه فنی ایشان می چربید و می توانستیم پرزنتیشن را با محتوای مدیریتی بیشتر ارائه دهیم.

رونوشت- فردی با نام «بهار» کامنت خصوصی ارسال کرده بود و درخواست کمک در مورد یک پروژه دانشجویی داشت ولی متاسفانه نه آدرس سایتی گذاشته بود و نه ایمیلی تا بتوانم با او تماس بگیرم.

زیرک باشید

چند وقت پیش برای معرفی پیش یکی از مدیران کارفرما رفتیم. این آقا تازه به این سمت رسیده بودند و ما با توجه به اینکه یکی از بهترین کارفرمایان ما بودند، برای تبریک و هم معرفی به مدیر جدید رفتیم پیش اش. در شروع مدیرعامل ما در خصوص شرکت و توانایی هایش صحبت کرد و سپس آقای مدیر جدید، ابتدا مثل همه مدیران گفت که فقط می خواهد از توانمندی داخلی استفاده کند و بعد گفت که مهمترین مسئله برایش زمان است. جالب ادامه داد که از مثلث زمان، هزینه و کیفیت، اولویت را به زمان می دهد. 

بعد از صحبت هایش، دیدم روی تخته وایت برد پشت سرش، نوشته هایی وجود دارد که احتمالا از جلسات قبلی مانده است. قسمتی از این نوشته ها، همین مثلث و اتفاقا علامت و نشانه هایی که نشان می داد زمان چقدر اهمیت دارد برای ایشان. داشتم به این فکر می کردم که اگر ما متوجه آن نوشته می شدیم و بدون اعلام مدیر جدید، به بحث زمان اشاره می کردیم، چه تاثیری می گذاشت.

همیشه وقتی وارد دفتر کار مشتری می شوید، باید مثل شرلوک هلمز، حواستان به همه جا باشد و از همه چیز نسبت به مشتری اطلاعات دریافت کنید و از آن اطلاعات برای فروش خدمات یا محصول خود استفاده کنید. البته که صداقت حرف اول را می زند و این کار نه برای بازاریابی به روش های دروغ یا ... بلکه زیرکی در معرفی خودتان است.

حرفه ای کار کنید

دو روز پیش با چند تا از همکاران راهی یک ماموریت یک روزه به اهواز بودیم. قبل از سفر، یکی از دوستان به خاطر یک سری از بی نظمی ها و اذیت هایی که شد واقعا ناراحت شد. حق هم داشت. یعنی هر کسی جای او هم بود ناراحت می شد. طوری که مدیر منابع انسانی مان آخر صحبت هایش در مورد ماموریت به ایشان گفت که خودت تصمیم بگیر برای رفتن یا نرفتن. و این دوست ما تصمیم گرفت که ماموریت را نرود.

البته حضور این دوست ما خیلی هم حیاتی نبود ولی من هر چقدر که به این همکار حق می دادم برای ناراحت شدن، حق نمی دادم برای نرفتن. این را متوجه نمی شوم که چرا وقتی ما از برخوردهایی که در کار با ما می شود به جای اعتراض و حل مسائل، در انجام کار ناراحتی مان را خالی می کنیم.

از این موضوعات خیلی زیاد دیدم و حتما شما هم با آن برخورد کرده اید. یادم است چند ماه پیش متنی خواندم در مورد فرهنگ کاری در یک مرکز استرالیایی. هر وقت با موضوعی این چنینی مواجه میشوم، یاد آن ماجرا و آن متن می افتم و افسوس می خورم. داستان را از اینجا حتما بخوانید.

استفاده از مثال

در فیلم کلینت ایستوود که اینجا در موردش نوشتم. سکانسی هست که نلسون ماندلا به کاپیتان تیم راگبی می گوید که برای ایجاد انگیزه و قانع کردن بازیکنان چه کاری می کنی؟ پاسخ کاپیتان را دوست داشتم، که گفت از مثال استفاده می کنم.

امروز در جلسه ای مدیرعامل مان برای قانع کردن همکارانی که ناامید بودند و کلی بهانه و دلیل حتی منطقی می آوردند که مسیر انتخاب شده برای واحد ما به نتیجه نمی رسد، از مثال استفاده کرد. و خیلی هوشمندانه از مثالی استفاده کرد که تجربه شخصی خودش نیز بود.

در مطالب و تکست های مدیریتی زیاد شنیده بودم که رهبران می توانند از بیان داستان یا مثال جهت قانع کردن کارمندان استفاده کنند و امروز دیدم نتیجه اش را. مثالی که می آورید را طرف تان هر چه بیشتر درک کنند، تاثیر حرف شما بیشتر خواهد بود. هر چقدر این داستان و مثال از تجربیات شما یا موقعیت هایی که شما در آن بوده اید، باشد، تاثیرش بیشتر است. خیلی اوقات در جلساتی از مثال های تجربیات خوب شرکت های خارجی استفاده کرده ام، ولی همیشه جوابی که می شنیدم این بود که اینجا ایران است و ... به همین خاطر استفاده از مثال های خودتان بهترین راه هست. به نظر من یکی از بزرگترین توانایی های رهبران، استفاده از مثال های به جا در موقعیت های مختلف است.

من خسته شده ام؟!؟

«من خسته شده ام.» این روزها زیاد از این جملات می شنوم در شرکت. جوان هایی که تازه پست مدیریتی را گرفته اند، بعد از یک مدتی خسته می شوند. فکر می کنند نباید ارتباطات با واحدهای دیگر را داشته باشند. دوست دارند همه چیز خوب و راحت پیش برود. این دوستان تا جایی امید و انرژی دارند که وضعیت خارجی یعنی بازار شرکت خوب باشد. به محض بروز مشکلاتی در بازار و در جذب مشتریان، شروع می شود، با این جمله مواجه می شوی که «من خسته شده ام».

در این مواقع با خودم فکر می کنم جدا از فضا و محیطی که در کشور وجود دارد و شرکت هایی مانند ما را که خدمات شان را به شرکت های دولتی می فروشند به سختی تحت تاثیر قرار داده است، در خود شرکت ها چه اتفاقی افتاده است؟ یا چه راه حلی وجود دارد؟

یکی از اصلی ترین کارها بعد از ترسیم چشم انداز، ماموریت و ارزش های سازمان، که اغلب هم فراموش می شود، ارتباط برقرارکردن و توصیف برای کارمندان است. بتوانی کارکنان را از چشم انداز و ارزش های سازمان آشنا کنی و این تنها محدود به برقرار کردن ارتباط نیست، بلکه همه کارکنان باید آنها را درک کنند. این در حالی است که اغلب به چشم انداز و ماموریت به چشم یک سری جملات و کلمات نگاه می کنند که هر چه فهمیدنش سخت تر باشد، بهتر و کاملتر است.

در حالیکه این چشم انداز و ارزش های سازمان هستند که نباید اجازه بدهند پرسنل سازمان، از عبارت «من خسته شده ام» استفاده کنند. یا اگر بیان بشود به معنی آن است که مجدد باید در مورد آنها صحبت شود.

روابط غیر رسمی

بدجوری با ساختارهای غیررسمی که در واحد ما شکل گرفته مساله دارم. هر چقدر اوایل سعی کردم با نزدیکی به این ساختارها، آن را مدیریت کنم و به نفع کار و سازمان از آن استفاده کنم، ولی می بینم که همچنان پرقدرت تر از من عمل می کنند.

مسائلی که با این گروه های غیررسمی برخوردم این موارد است:

1- امکان ایجاد شایعه و یک کلاغ چهل کلاغ شدن یک اتفاق

2- مقاومت در مقابل تصمیمات سازمان، بخصوص آنهایی که مخالف میل شان باشد. این تصمیم ها، بیشتر تصمیم هایی هستند که منجر به سازماندهی بیشتر و قدرت گرفتن ساختارهای رسمی است.

3- جبهه گیری و گروه بندی شدن میان گروه های مختلف

باورتان نمی شود، ولی آنچنان انرژی ای این ساختارهای غیررسمی از من گرفته. در این دو سال، اول سعی کردم مراکز این ساختارها را بشناسم و آن ها را آرام آرام از هم جدا کنم و قدرتش را کم. خیلی موفق شدم تابحال ولی هنوز مسئله دارم. کارهایی که تا بحال انجام دادم بدون خون و خون ریزی، یعنی بدون اخراج و اینها بود. تمام سعی ام را خواهم کرد تا بتوانم از این ساختار استفاده ببرم و مدیریت کنم. در غیر اینصورت ...