در این پست، من شکایت داشتم از روابط غیررسمی. یکی از همکاران که چند روز پیش با او درد دل می کردم در این مورد یک تذکر بجا به من داد. گفت که خیلی اوقات خود مدیران هستند که در ایجاد چنین فضاهایی نقش دارند. و چند نمونه از مواردی که خود من در گرفتن اطلاعات دست به دامان این شبکه های غیررسمی شده بودم را به من یادآوری کرد.

چند وقتی بود که ذهنم درگیر این مساله بود. چرا که خودم هم اعتقاد دارم که فرهنگ ایجاد شده در یک تیم ناشی از رفتار و عملکرد مدیر آن تیم است. خیلی اوقات به خودم نقد وارد می کردم که هرچند خودم در کلام این روابط غیررسمی را نهی می کنم ولی در عمل، شاید خودم یکی از عاملان ایجاد آن باشم. 

یک درسی که از کلاس های دکتر آذرهوش گرفتم و سعی می کنم در مدیریت خودم آن را پیاده کنم، این است که هر وقت در جلسه یا صحبتی، کار یا رفتاری را تشویق یا تنبیه می کنم، از خودم سوال می کنم که برای ایجاد آن فرهنگ خودم چه کاری انجام داده ام. به نظر من بدترین آفت برای مدیر آن است که حرف و عملش با هم نخواند. اینگونه حتی فرهنگ دورویی را در تیم تان رواج می دهید. 

امروز با مدیرعامل مان در مورد یک موضوع صحبت می کردیم که حرف جالبی زد: خیلی اوقات شما برای برنامه ریزی کارها، بهتر است از انتهای کار بیایید اول. یعنی کل پروژه را در ذهنتان تصور کنید و برای برنامه ریزی رویکرد به عقب داشته باشید. این موضوع را در کتاب بازآفرینی سازمان که می خوانم نیز خیلی جالب مطرح کرده است. 

در آن کتاب می گوید که شما بعد از تعیین چشم انداز، فکر کنید که بخواهید به جایی که الان هستید، از این طریق مسیر رسیدن به آن چشم انداز تعیین می شود. 

البته به نظر من برنامه ریزی رو به عقب و رو به جلو همزمان باید انجام شود، ولی در خیلی موارد نیز بهتر است که از یک هدف به سمت عقب حرکت کنیم. 

برای حل مشکل بوجود آمده در واحدی که نفراتش رفته اند، از مشارکت همه استفاده می کنم. با همکاران واحد صحبت می کنم و جلسات مختلف و نفس گیر برای اینکه به نتیجه برسیم.

همیشه انجام یک کار یا گرفتن یک تصمیم بصورت گروهی زمان بر و انرژی بر است. ولی دو تا مزیت خوب دارد که به انرژی و خستگی آن می ارزد. اول اینکه تصمیمات گروهی اکثرا از تصمیماتی که یک فرد بگیرد بهتر یا بهینه تر است. دوم اینکه اگر تمام کارکنان در این تصمیم مشارکت داشته باشند، اجرا نمودن آن تصمیم راحت تر است. اگر مدیر تصمیم را خودش و بدون هماهنگی با دیگران بگیرد و کارکنان هم آن تصمیم را قبول نداشته باشند، مشکلات و تعارضاتی که بعدن برایش بوجود می آید بسیار انرژی گیر و سخت تر از شرایطی است که در هنگام تصمیم گیری بوجود می آید.

در این فرآیند، به نظرم نقش مدیر مانند یک مربی است. مربی ای که شاید دانش فنی لازم را نداشته باشد ولی فرآیند تصمیم گیری را می شناسد. مدیر باید کارکنان را هدایت کند که اگر تصمیمی می خواهند بگیرند، بر اساس فرآیند تصمیم گیری باشد. ما در شرکت تجربه های زیادی داشتیم که گروه اقدام به تصمیم گیری نموده است ولی وقتی فرآیند تصمیم گیری به درستی طی نشده ، تصمیم گرفته شده مناسب و اجرایی نبوده است و متاسفانه به خاطر همین مسائل، نگاه مثبت و خوبی به این روند نمی شود.

هفته گذشته، دو نفر از نیروهای کلیدی مان از شرکت جدا شدند. تمام تلاش مان را کردیم برای نگهداشت آن نیروها ولی باز تصمیم شان بر رفتن بود.

یکی از مسائلی که در مدیریت نیروی انسانی در کشور ما مطرح است، این است که هیچگاه بصورت واقعی دلیل خروج نیروها را متوجه نمی شوید. فرهنگ تعارفی ما که هیچ وقت موارد را مستقیم نمی گوییم و برای رد کردن یک پیشنهاد و یا بیان حرف مان، هزار تا موضوع را در نظر می گیریم و آخرش هم یک دلیل غیرواقعی را بیان می کنیم، در این قسمت خودش را خیلی نشان می دهد. فردی که می خواهد از شرکت برود، برای همکارانش یک سری دلیل می آورد و برای مدیرانش دلایل دیگر. در این مورد ما، دقیقا این اتفاق افتاد. همکاران گفتند که اگر این کار و آن کار را انجام دهید، حل است. خودش هم در اولین صحبت ها همان موضوعات را مطرح می کند در حالیکه قصدش چیز دیگری است و بخاطر همان موضوع، تصمیمش را بر رفتن نیز گرفته است.

اینگونه شرکت ها مانند خیلی مسائل دیگر در زمینه کسب و کار در ایران، در زمینه مسائل نیروی انسانی نیز پیشرفتی نمی کنند، چون دلیل اصلی ترک پرسنل از سازمان مشخص نمی شود و شما همیشه با حدس و گمان مواجه هستید.

مطلبی را یکی از دوستان فرستاد از نشریه معتبر بیزینس ویک. تیتر این مقاله، تیتری است که برای این پست انتخاب کرده ام و در آن می گوید که اگر شما بخواهید فرهنگ خلاقانه و نوآورانه ایجاد کنید، این سه گروه از آدم ها را حتما اخراج کنید:

1- ضعیفان (Victims): «میتونی باور کنی که از ما چی میخوان؟ نه زمان مناسب داریم و نه پول خوبی برای این کار به ما پرداخت می کنند. رئیس ما آدم بی تجربه ایست.» آدم هایی که همیشه در حال غر زدن هستند. به همه چیز ایراد می گیرند و حتی موقعی که به نظر شما همه چیز مرتب است، آنها دنبال یک مشکل می گردند. اینها به دنبال فرصت نمی گردند، بلکه دنبال مشکلات هستند. نمی توانند نوآوری کنند، اخراجشان کنید.

2- ناباوران (Nonbeliever): «چرا ما باید این همه روی این موضوع انرژی بزاریم. اگه بر فرض محال، نتیجه ای هم داشته باشد، رئیس آن را قبول نمی کند و اگر هم او قبول کند، بازار مناسبی ندارد. من این موضوع رو هزاران بار دیدم.» فاصله بین گروه هایی که موفق بوده اند و گروه هایی که بازنده بودند فقط و فقط نیروی اراده و عزم راسخ است. به تجربه نیز بارها دیده شده است که ارتباط بین اعتقاد و موفقیت بسیار واقعی و قدرتمند است. پس اگر شما رهبر سازمانی هستید که می خواهد نوآور باشد، این آدم ها را خیلی سریع و بدون بهانه اخراج می کنید. 

3-آدم های همه چیز دان (knows-it-alls): «واضحه که شما متوجه زمینه کاری ای که ما در آن هستیم، نیستید. قوانین به ایده های اینچنینی اجازه اجرا شدن نمی دهد و شرکا ما هم آن را قبول نمی کنند، نگذارید که از ناتوانی واحد IT در پشتیبانی از این ایده بگویم. و یک مشکل دیگر هم هست که...» بهترین خلاقان، یادگیرندگان بوده اند نه کسانی که همه چیز را می دانند. همیشه کسانی که بیشتر می دانند، بهترین نمره ها را می گیرند، تحصیلات عالی کسب می کنند و بهترین کار و بهترین درآمد را هم دارند. ولی خیلی اوقات این افرادی که زیاد می دانند، از دانش شان استفاده می کنند برای اینکه ثابت کنند که نمی شود کاری را انجام داد. باید سعی کرد که این افراد آموزش ببینند و به رقابت کشیده شوند تا روش کاری شان را تغییر دهند ولی اگر در این عادات شان فرو رفته باشند و نشود تغییری ایجاد کرد، بهتر است اجازه بدهید که بروند. 

اینها برداشت های من از متن بود. برایم جالب بود که یک نویسنده در این دنیای مدیریت که رویکرد اقتضایی در آن هست، اینقدر راحت بگوید که این سه دسته از آدم ها را در شرایط خلاقانه و نو آورانه، از کار اخراج کنید. این موارد هم جالب بود واقعا. فکر کردم به سازمان خودمان، دیدم تقریبا نصف بیشتر را باید اخراج کنیم. 

پی نوشت: لینک مقاله (+)برای آنهایی که دوست دارند کامل و به زبان اصلی بخوانند:

امروز با یکی از همکاران صحبت می کردیم، می گفت در آینده نزدیک چند ماه یا سال آینده، حتما یک شرکت برای خودش می زند و این کارهایی که در شرکت انجام می دهد را به عنوان خدمات شرکتش ارائه می دهد.

اولش گفتم که خیلی خوبه این همه شجاعت داری برای زدن شرکت در این شرایط. ولی واقعا فکر می کنی شرکت زدن فقط به ثبت یک شرکت در سازمان ثبت شرکت هاست؟ فکر می کنی کار هست؟ خیلی راحت گفت که یک سری نفرات در صنعت او را می شناسند که با آن می تواند کار بگیرد. گفتم خوب اگر آن نفرات عوض شوند چه کار میخواهی انجام بدهی؟ گفتم اگر بخواهی این خدمات را ارائه بدهی با شرکت ما هم باید رقابت کنی، توانش را داری؟ یک سری سوالات دیگری با توجه به مدل پورتر پرسیدم که دیدم اصلا به آنها فکر هم نکرده است.

خیلی راحت گفتم که یک سری آدم های فنی اقدام به تاسیس شرکت می کنند و وقتی درگیر مسائل مدیریت بنگاه ها می شوند دو حالت اتفاق می افتد، که یا مسائل فنی شان فدای کارهای بنگاه داری می شود و یا بخاطر علاقه به مسائل فنی، کارهای بنگاه داری را فدا می کنند که در هر دو حالت، بنگاهشان با مشکل مواجه می شود. 

برایم جالب بود که تنها دلیلی که برای تاسیس شرکت ذکر می کرد، این بود که می خواهم خودم تصمیم بگیرم. هنوز هم هستند آدم هایی که بنگاه تاسیس می کنند تا در آن خودشان تصمیم بگیرند. عجیب.

امروز یکی از همکاران آمد در اتاق و در مورد یک موضوعی توضیحاتی بهم داد و منم در مورد اون موضوع تصمیمی که گرفته بود را تایید کردم. بعد از چند دقیقه که برای کاری از اتاق آمدم بیرون، دیدم صدای این همکارمان را که پای تلفن به یکی دیگه از همکاران تصمیم من را می گفت و دیدم پای تلفن با صدای بلند میگه که فلانی (یعنی خودم) این تصمیم رو گرفته و منظورش این بود که یعنی رو این تصمیم نمیشه حرف زد.

با خودم فکر کردم شاید نکته ای بوده که اون همکار پشت تلفن اصرار می کرد برای تغییر تصمیم گرفته شده، به همین خاطر رفتم و مجدد در مورد آن تصمیم و شرایط دیگر پرس و جو کردم و دیدم که تصمیم اولیه گرفته شده با اطلاعات همان همکار گرفته شد و شاید بهترین تصمیم نبود. تصمیمم را عوض کردم ولی به این فکر کردم که اگر من صدای تلفنش را نمی شنیدم ممکن بود یک تصمیم اشتباه گرفته شود.

این همکار من، دو تا کار انجام داد، اول اینکه من رو با اطلاعات مشخص به یک تصمیم رساند و دوم اینکه با همکار دیگرمان که صحبت می کرد، با استفاده از موقعیت من، همان تصمیم را می گفت. 

از این آدم ها باید ترسید.

رهبر باید به چشم انداز فکر کند....

رهبر در مسائل و مشکلات باید انگیزه بدهد....

رهبر باید بتواند رهرو ها را قانع کند....

رهبر هنگام بروز مشکل، باید شکایت ها را بپذیرد....

....

....

....

رهبر باید تنهایی داشته باشد....

رهبر باید درونگرا باشد....

رهبر می تواند گریه داشته باشد؟!؟!؟!؟

به تازگی در یکی از واحدها، اتفاقی افتاد که بیشتر به رفتار سازمانی بر می گشت. یعنی دو نفر آدم نتوانسته بودند با هم خوب رابطه برقرار کنند و کار به جاهای باریک کشید. البته خدا رو شکر که دعوای فیزیکی ایجاد نشد.

در خصوص تصمیم گیری در مورد این تعارض، درس های جالبی گرفتم:

1- زود عکس العمل نشان ندهید. علیرغم فشارهایی که طرفین دعوا برای برخورد سریع به شما می آورند، باید با هنر بسیار و گوش کردن به حرف همه، فضا را آرام کنید. تصمیم گیری سریع، ممکن است شما را به تصمیم منطقی نرساند. این تصمیم اگر غیر منطقی باشد، برای تنزل جایگاه شما میان پرسنل دیگر بسیار تاثیرگذار است. مطمئن باشید در این مواقع همه چشم ها دنبال این است که شما چگونه تصمیم می گیرید.

2- حواستان به پشت پرده هم باشد. اغلب در این مواقع آدم های فرصت طلبی هستند که به شرایط پیش آمده بیشتر دامن می زنند و شما را مجبور می کنند که تصمیم مشخصی را بگیرید. حواستان به بازی مهره ها باشد و مهره خودتان را با دقت تکان بدهید. یادتان باشد که فضای مناسبی برای شناخت نیروهای تان هم هست و با دقت بسیار رفتار آدم ها را کنترل کنید.

3-حیطه ها را جدا کنید. در خیلی از مواقع تعارضات، نتیجه یک فرآیند است. یعنی جمع چند اتفاق کوچک، منجر به دعوا یا اتفاق آخر می شود. سعی کنید از طرق مختلف فرآیند را بشناسید و حتما در طول فرآیند قسمت های مختلف را از هم جدا کنید و با نفرات خاطی در هر قسمت با توجه به اهمیت و شدت آن، برخورد جداگانه کنید. این جدا کردن حیطه ها و برخورد جداگانه، تصمیم منطقی است که شما می توانید از آن دفاع کنید. برخوردی است که شما را به بهتر مدیریت کردن تعارضات می رساند.

قسمتهای برجسته این کتاب  از خوب به عالی در زیر آورده شده است. این نوشتار می تواند نمایی از کتاب رانشان دهد. این کتاب نتیجه بررسی مستند این سوال است که

چرا برخی شرکتها جهش می کنند و به صورت پایدار در اوج باقی می مانند (به مدت 15 سال )

این شرکتها طی سالیان جهش وقبل از آن ،تحت مدیریت یک رهبر متعالی بوده اند. (ص 59)

رهبران متعالی متواضع ، باوقار، بی ادعا ،سخت کوش، باتجربه ،دارای جسارت حرفه ای و مرد عمل هستند تا حرف . (ص 59)

رهبران متعالی مدیران پس از خود را به گونه ای انتخاب می کنند که در نسل بعدی ،موفقیت سازمان به مراتب چشمگیر تر باشد.(ص 59 ) اینگونه رهبران موفقیت سازمان را با خود به گور نمی برند مانند کن  ایورسون مدیر شرکت نوکور . (ص 295)

بسیاری از افراد ظرفیت تبدیل شدن به رهبر متعالی را دارند .(ص 60)

آنها هرگاه ودر هرکجا افراد برجسته را پیدا میکردند بلافاصله استخدام میکردند .حتی اگر شغل خاصی برایشان نبود.(ص 63)

یکی از ویزگیهای افراد برجسته این است که هیچگاه برای کار منتظر مدیر خود نیستند .اگر اینگونه بود فرد برجسته نیست!

آنها ابتدا افراد لایق وشایسته را به سازمان می آورند و افراد نالایق را خارج می کنندو بعد  هدف گذاری می کنند(ص 65)

آنها از الگوی یک مدیر قوی و تیم ضعیف استفاده نمی کنند. (ص 67)

برای آنها مهم است که به چه کسی می پردازند و نه این که چقدر می پردازند.(ص 71)

اگر مدیران کارآمد در سازمان استخدام کنید ،آنها هرچه در توان دارند انجام می دهند تا شرکتی عالی بسازند.نه به خاطر پاداش بلکه به این دلیل که به چیز دیگری قانع نمی شوند (ص 72)

هدف از سیستم پاداش حفظ افراد شایسته و لایق است .نباید هدف  این باشد که از افراد نالایق انتظار عملکردهای درست داشته باشیم .(ص 73)

انسانها مهم ترین سرمایه نیستند .بلکه انسانهای لایق مهمترین دارایی و سرمایه به شمار می روند( ص 74)

آنها به صفات شخصی اهمیت بیشتری می دهند تا به سوابق و تحصیلات و دانش تخصصی . (ص 74 ) بیشتر بر ویژگی شخصیتی توجه کنید تا به دانش تخصصی . افراد می توانند مهارت بیاموزند و دانش فرا گیرند ،اما نمی توانند ویژگی شخصیتی مناسب برای سازمان شما را بیاموزند . (ص 300)

سخت گیر بودن در تصمیمات مربوط به نیروی انسانی ، اساسا به معنای سخت گیر بودن در انتخاب مدیران ارشد است.(ص77)

زمانی که مردد هستید استخدام نکنید.(ص 78) وقتی متوجه می شوید لازم است افراد سازمان را تغییر دهید ،اقدام کنید .(ص81).در لحظه ای که احساس می کنید باید کسی را به شدت کنترل کنید ،در استخدام خود دچار خطا شده اید .(ص 81)

وقتی اجازه می دهیم که افراد نالایق در سازمان بمانند ،به تمام افراد شایسته اجحاف کرده ایم.(ص 81)

اگر رشد درآمدهای شما از میزان رشد نیروی انسانی شایسته شما سریع تر باشد شما به سطح عالی نخواهید رسید.(ص 79)

در این شرکتها مدیران ارشد یا مدت زیادی می مانند یا بلافاصله حذف می شوند . شرکت های متعالی در مقایسه با دیگر شرکتها تغییرات کمی ندارند بلکه تغییرات بهتری دارند.(ص 82)

در آنها بهترین افراد برای بهترین فرصتها در نظر گرفته می شوند نه این که مسئولیت بزرگترین مشکلات را به آنها واگذار کنند.(ص 85)

مدیران ارشد آنها کورکورانه تسلیم قدرت نمی شوند. به خودی خود رهبری مقتدر هستند .آنها باهم حتی گاهی با خشونت  بحث می کنند و به قدری پرتلاش وبا استعداد هستند که عرصه فعالیت خود را به بهترین تبدیل می کنند .با این حال این توانایی را دارند که صرف نظر از علایق خود  به منظور رساندن شرکت به سطح عالی ،نیروهای خود را یکپارچه کنند وبا هم متحد شوند.(ص86)

رهبران متعالی از طریق سوال کردن رهبری می کنند نه با پاسخ دادن.(ص106)

تمام شرکتهای متعالی یافتن راهی به بزرگی را از رویاروئی با واقعیات ناخوشایند آغاز کرده اند.(ص124)

صرف زمان و انرژی برای ایجاد انگیزه در افراد بیهوده است.اگر افراد شایسته استخدام کنید ، آنها خود انگیزه لازم راخواهند داشت .مهم این است که انگیزه آنها را از بین نبرید.(ص125)

شرکتهای متعالی با توجه به سه محور فکری کار خود را انتخاب می کنند .زمینه ای که به شدت به آن علاقه دارند، زمینه ای که عامل اقتصادی آنان است،زمینه ای که می توانند در آن بهترین باشند .(ص135)

صرف اینکه پول در می آوریم ، رشد فزاینده داریم، سالهاست در آن کار می کنیم، الزاما به معنای آن نیست که می توانیم در آن زمینه بهترین باشیم! (ص141)

بررسی ها موید آن است که موسساتی که فعالیتهای متنوع وبسیار گوناگونی دارند ، به ندرت خواهند توانست به دستاوردهای عالی و پایدار نایل شوند. غیر از یک راه استثنایی و آن هم پرورش مدیران ارشد ممتاز.(ص298)

شرکتهای متعالی سیستمی منسجم با محدودیت های روشن ایجاد می کنند و برای کارکنان خود آزادی و مسئولیت در چارچوب آن قایل می شوند .آنان کسانی را استخدام می کنند که خود افرادی تابع نظم هستند و نیازی به اداره شدن ندارند لذا فقط این سیستم است که اداره می شود و نه انسانها.(ص176)

دستاوردهای بزرگ و پایدار مستلزم ایجاد فرهنگی مبتنی بر نظم گرایی است .(ص200)

فهرست "کارهایی که نباید انجام دهیم "مهمتر از فهرست "کارهایی  است که باید انجام دهیم".(ص201)

تکنولوژی عامل سرعت دهنده تعالی شرکتهاست و نه ایجادکننده آن .تا وقتی نمی دانید کدام تکنولوژی به کارتان می خورد نمی توانید  از آن بهره خوبی داشته باشید.(ص215)

شرکتهای متعالی جهت عینیت بخشیدن به استعدادهای نهفته ،متفکرانه وخلاقانه عمل می کنند نه واکنشی در برابر رقبا و انفعالی!(ص228)

شرکت های متعالی در عین حال که استراتژی های کاری را به طور پیوسته بادنیای در حال تغییر وفق می دهند،ارزش های نهادی و هدف خود را حفظ می کنند.حفظ دیدگاههای اصلی و پیشرفت تدریجی.(ص270)

..کسانی که سعی دارند خوب را به عالی تبدیل کنند،می بینند که این مسیر به هیچ وجه دشوارتر از کار کسانی نیست که در حد متوسط می مانند.(ص278)

زندگی ما در نهایت فقط چنانچه با معنا باشد ، عالی خواهد بود و داشتن یک زندگی پرمعنا بدون یک کار پرمعنا ،بسیار دشوار است.(ص290)